Personaliettevõtte Manpower tegevjuhi Heigo Kaldra sõnul tasuks ettevõtetel senisest enam kaasata personalijuhte strateegiliste otsuste tegemisse ja delegeerida personalivaldkonna tehniliste ülesannete täitmine assistentidele või personalifirmale.
Personaliettevõtte Manpower juht Heigo Kaldra on just sellesse ettevõttesse jõudmise üle väga õnnelik: „Olen väga rahul ettevõtte põhiväärtustega.” Ehkki korporatiivsus toodab bürokraatiat ja kõike ei saa alati teha oma äranägemise järgi, on baasvundament inimestest hoolimise ja selle näol, et tahetakse olla kõiges eesrindlikud, Kaldrale hingelähedased. Ta lisab, et ettevõttes tahetakse mõista kliente paremini ja osaleda turusuundumuste kujundamisel, näiteks aidata tööturu reguleerimiseks seadusi välja töötada. „Minu enda väärtused kattuvad Manpoweri väärtustega – püüan asju teha võimalikult hästi. Olen alati arvanud, et kõike saab teha paremini ja pole ületamatuid probleeme, need on kaks asja, mis on mind elus aidanud. Kunagi ei tohiks käega lüüa.”
Väärtused ja toimimispõhimõtted
Ilmselt kõik tahaksid iga päevaga asju paremini teha, aga kuidas? Kaldra ütleb, et Manpoweris on mitu tasandit. „Alates sellest, et see on kirjas meie väärtustes ja toimimispõhimõtetes, lõpetades sellega, et teeme sellega regulaarselt tööd,” ütleb ta. Lisaks pidev õppimine ja koolitamine.
Teatud sagedusega arutletakse väärtuste ja toimimispõhimõtete teemadel. „Küsime, kas kellelgi on uusi kogemusi või midagi lisada. Võtame teemad üksipulgi lahti ja kõik, kes tahavad kaasa rääkida, saavad seda teha. Ärgitame jagama ja aitame kaasa, et keskkond oleks avatud. Räägime ja kordame. See võib kõlada banaalselt, aga tegelikkuses see nii pole, see hakkab elama,” kirjeldab Kaldra, kelle sõnul kõik on pidevas muutumises, nii inimesed kui turg. „Mõistmisega tekib juurde sügavust ja kvaliteeti,” usub ta.
Mitmekesine igapäevatöö
Kaldra igapäevatöö on mitmekesine. „Hoolimata sellest, et oleme osa suurest globaalsest organisatsioonist, on meie Eestis tegutsev tiim üsna pisikene. Ma pole suur ülemus, kes mõtleb vaid juhi mõtteid, mul pole tegelikult isegi oma kabinetti. Olen kaasatud ja kaasas, püüan küll mitte väga detailidesse minna, vaid anda pigem üldiseid suundi ja vahendada Manpoweri põhimõtteid, aga ütlen üsna tihti oma arvamuse välja ka operatiivsetel teemadel,” kirjeldab ta.
Kaldra sõnul võiks ehk rohkemgi klientidega suhelda ja ka strateegilist planeerimist teha. „Aga tegevus tuleb meie ettevõtte iseloomust, meilt oodatakse paindlikkust ja kiiret reageerimist ning meie fookus on seetõttu ka sellele suunatud.” Samas ei unusta me kindlasti plaanide tegemisel ka globaalseid trende või siinse piirkonna arengut, lisab ta.
Tööjõust ja tööjõuturust
Kaldra rõhutab tööjõust ja tööjõuturust rääkides, et kogu süsteem võiks olla palju paindlikum. „Selleks, et inimestel oleks tööd ja see oleks tasuv, nii et see looks piisavat väärtust nii ettevõtetele kui ka inimestele endile, on mõned kehtivad põhimõtted ning seadused minu meelest aegunud,” ütleb ta.
Tähtis on paindlikkus. „Ei teagi täpselt, kellele üritada seda veel ja täiendavalt selgitada või müüa, aga mida rohkem on paindlikkust, seda rohkem kokkuvõttes tööd tehakse,” usub ta. Kui ettevõtted ei julge alustada uusi projekte või kardavad palgata uusi inimesi, kuna see on neile liiga kallis või riskantne, jääb osa tööd lihtsalt tegemata ja turult välja. Samamoodi on negatiivse mõjuga, kui töötajad on väga kinni selles, kui kaua peab saama abiraha ja et sel ajal ei ole rahaliselt väga mõttekas tööle minna – see ei aita kaasa eesmärgile, et tööd oleks rohkem ja inimeste sissetulekud suureneksid. „Süsteemi saaks paremaks teha. Kui tööturg oleks paindlikum, oleks rohkem tööd, makstaks rohkem makse ja areng toimuks kiiremini, see pole mu isiklik väide, vaid sektori hinnang,” ütleb ta.
Riigimehelikkust tööseadustes napib
Kaldra toob seaduste puudustest rääkides veel näiteks, et palju räägitakse, et pole sobivaid inimesi, rahvastik vananeb ja tööturg jääb väiksemaks, ent samas ei muutu seoses sellega tööseadused ja avalik arvamus, vaid kõik läheb inertsist vanamoodi edasi ning muudatusi ei taheta teha. „Asju oleks vaja vaadata kompleksselt. Kui on nutt ja hala, et kusagil, kus ei ole suuri tööandjaid, on tööpuudus, siis kui tööandjad tahaksid sealt inimesi endale tööle tuua, peavad nad täna maksma kinni otsekulud ja oleks normaalne mitte võtta töötajate majutuselt erisoodustusmaksu. Riigimehed peaksid nägema laiemat pilti, kuidas olukorda paremaks ja paindlikumaks muuta,” ütleb Kaldra.
Olukorras, kus väljaränne on suur ning spetsialiste ja töökäsi jääb aina vähemaks, peab tegema teistmoodi kampaaniaid ja programme. „Et ettevõtted saaksid töötajaid soodsamalt värvata, et toitlustamine, majutamine ja vedu oleksid lisakuludeta. Nn erisoodustusi tuleks toetada, mitte maksustada. Saaksime ärikeskkonda paremaks muuta – väikeste asjadega saab vahel muuta väga palju,” rõhutab ta.
Kaldra toonitab, et suurelt mõtlemine on oluline. Meil pole ka riigil tulevikuplaani ega eesmärke. „Mul oleks hea meel, kui mõni erakond või erakondade liit suudaks sissetallatud rajalt kõrvale astuda ja sõnastada suuremad, kaugemad ja kõrgemad eesmärgid. See on igal tasandil vajalik, et oleksid suuremad eesmärgid, mille nimel elada ja töötada.”
Kaldrale on südamelähedaseks teemaks ka CSR (ingl
corporate social responsibility) ehk ettevõtte sotsiaalne vastutus. „See on teema, millest aina rohkem hoolin,” ütleb Kaldra, kes kandideeris 2014. a lõpus vastutustundliku ettevõtluse foorumi (VEF) juhatusse, kuhu ta ka valiti. „Iga äri peaks juba olemuselt olema jätkusuutlik. Vastutustundlik tegevus tundub elementaarne ja ainuvõimalik. Miks me ei räägi sellest avalikkuses piisavalt ega võta midagi ette riigi tasandil? Alustada võiks riigihangetesse vastutustundlikkuse ja jätkusuutlikkuse teemade lisamisest. Suurelt ja pikema perspektiiviga mõtlemine on ainus võimalus,” usub Kaldra, kelle sõnul õnneks on meil Eestis siiski tervet mõistus ja talupojatarkust üsna palju.
CSR laieneb kõikidesse valdkondadesse, sealhulgas ka personalivaldkonda. „Kui sa tahad kesta ja edukas olla, pead suhtuma oma personali vastutustundlikult,” ütleb Kaldra, kelle sõnul on kurb, et CSR-indeksis ei osalenud peale nende ühtegi teist personaliettevõtet. „Me tahame olla eeskujuks, aga kuna teha on nii palju, siis ei jõua kõike teha ja parandada,” naerab ta. „Olen AmCham-i CSR töögrupis ning teenusmajanduskojas ja personaliettevõtete liidus nendel teemadel sõna võtnud. Sellest tuleb rääkida, rääkida ja rääkida.” Miks, kuidas ja milleks see vajalik on, teadlikkust on vaja kasvatada ja informeeritust suurendada.
Personalijuht võiks ise olla aktiivne
Kaldra rõhutab, et kõige olulisemad on inimesed. „Nemad loovad ja teevad kõik lahendused, tehnika ja süsteemid.” Seetõttu on ta enda sõnul jätkuvalt üllatunud, et personalijuhtimist ega personalijuhte ei väärtustata nii, nagu nad seda väärt oleksid.
Kaldra tunnistab, et personalijuhi töös on ka palju tehnilist ja organisatoorset, kuid selleks tasub palgata assistendid või osta tegevus teenusena sisse. Ka ei saa kõik ettevõtted endale lubada kutselist personalijuhti, kes suudaks tegeleda strateegiliste asjadega ja oleks juhtkonna liige. Ka sel juhul tasub teha koostööd personalifirmadega, kellel on vastav kompetents olemas, soovitab ta. „Suuremate firmade puhul võib osa tööst ära teha personalifirma ja personalijuht saab tegeleda planeerimise ja väärtuste ning organisatsioonikultuuri ja muu firmale kõige olulisemaga.”
Personalijuhid peaksid tema soovitusel üksikult ja ühiselt nõudma strateegilist rolli, et tegutseda ettevõttes kõige tähtsamaga – sellega, mis loob firmakultuuri ja aitab juhtidel paika seada tulevikuplaanid, et ettevõte oleks jätkusuutlik ning atraktiivne partnerina ja tööandjana.
Inseneriteadused õpetasid keskenduma lahendusele
Heigo Kaldra õppis tehnikaülikoolis. „Tehnika tundus turvaline valik, sest seal ei olnud vaimset terrorit, mis kaasnes nõukogude võimuga,” märgib ta. Kaldra tunnistab, et õpingud on tööalaselt tema mõtlemist ja hoiakuid palju mõjutanud. „Inseneriteadust õppides oled sunnitud keskenduma lahendustele ja tulemustele, pead arvestama väga paljude teguritega,” märgib ta.
Inseneriteadusest saadud süsteemne mõtlemine oli hea lähtekoht tulevasele juhile, tunnistab Kaldra, kes ei ole tegelikult enda sõnul sugugi reaalainete inimene. „Olen tänulik selle eest. Kuigi oli raske, eriti leida motivatsiooni, sest sisemist põlemist ei tekkinud, aga see sai läbi tehtud ja korrastatud ning süsteemne mõtlemisoskus on sealt pärit.”
Siiski sai juba õpingute ajal selgeks, et tegu pole tema kutsumusega. „Ajad muutusid, juba ülikooli teises pooles sai üliõpilasvahetuse korras välismaal õpitud. Võtsin juurde ärisuuna ja nii läks õpe inseneriteadusest eemale,” meenutab Kaldra, kes lõpetas hiljem EBS-is ka rahvusvahelise ärijuhtimise eriala (EMBA). „EBS andis mulle kindluse, et midagi olulist puudu ei ole ka rahvusvahelise ettevõtte juhtimiseks,” märgib ta.
Karjäär on õpetanud olema mõistev
Tema karjäär on olnud kirju. „Tööle hakkasin viimasel kursusel. 1990-ndatel olid põnevad ajad,” meenutab Kaldra. „Tallinna linnavalitsuse juures oli korrakaitsefond, mis aitas korrakaitseüksusi varustada moodsa tehnikaga. Läksin sinna Fontese avaliku konkursi kaudu, kohe juhtima. Algul oli alluvaid küll vaid üks, parematel päevadel kolm-neli.”
Oli ka muid huvitavaid töid. „Alustasin ajal, mil Tiit Vähi oli Tallinna linnavolikogu esimees, peaministriks saades kutsus ta mind kaasa. Olin mõnda aega peasekretär, sisuliselt valitsuserakonna büroojuht,” meenutab Kaldra. Tema sõnul oli siis aeg teistsugune. „Tohutult palju oli teha, oli huvitav ja arendav, tööpäevad olid pikad ja kõik tegid suuri pingutusi, et riik korda teha ja Euroopale järele jõuda. Kõik, kes vähegi suutsid, tegid arenguhüppeid seitsmepenikoormasaabastega.”
Seejärel töötas Kaldra paar aastat kindlustusvaldkonnas. Siis oli abilinnapea rahandus- ja majandusalal. „Kuus kuud, kuni tulid valimised. Sain kogemuse, aga süsteemi pikalt ei jäänud,” kirjeldab ta. Seejärel kutsus Urmas Sõõrumaa ta Minu Vara üles ehitama. Kinnisvarahaldus oli tol ajal mahajäänud valdkond. „Proovisime sellega heas mõttes revolutsiooni teha, ühendades valdkonna väiksemaid ettevõtteid ning pöörates nende tegevust nüüdisaegsemaks ja tõhusamaks.” Suundumus oli siiski valdavalt teistsugune, isetegemisele: ühistute moodustamisele maksti peale nii riigi kui ka linna rahast, lisaks promo ja erastamise massireklaam. Kaldra kiidab, et eri valdkondades tegutsemine on andnud talle laia silmaringi ja mitmekülgse kogemustepagasi. „Ma olen ka riigi või ametnike kritiseerimisega üldjuhul üsna ettevaatlik, sest ma suudan ette kujutada, mis on eri protsesside taga,” ütleb ta.
„Artikkel on avaldatud Äripäeva kirjastuse poolt väljaanatava ajakirja Personali Praktik 2015 aasta oktoobrinumbris nr 48“
Mitmekesine igapäevatöö
Kaldra igapäevatöö on mitmekesine. „Hoolimata sellest, et oleme osa suurest globaalsest organisatsioonist, on meie Eestis tegutsev tiim üsna pisikene. Ma pole suur ülemus, kes mõtleb vaid juhi mõtteid, mul pole tegelikult isegi oma kabinetti. Olen kaasatud ja kaasas, püüan küll mitte väga detailidesse minna, vaid anda pigem üldiseid suundi ja vahendada Manpoweri põhimõtteid, aga ütlen üsna tihti oma arvamuse välja ka operatiivsetel teemadel,” kirjeldab ta.
Kaldra sõnul võiks ehk rohkemgi klientidega suhelda ja ka strateegilist planeerimist teha. „Aga tegevus tuleb meie ettevõtte iseloomust, meilt oodatakse paindlikkust ja kiiret reageerimist ning meie fookus on seetõttu ka sellele suunatud.” Samas ei unusta me kindlasti plaanide tegemisel ka globaalseid trende või siinse piirkonna arengut, lisab ta.
Tööjõust ja tööjõuturust
Kaldra rõhutab tööjõust ja tööjõuturust rääkides, et kogu süsteem võiks olla palju paindlikum. „Selleks, et inimestel oleks tööd ja see oleks tasuv, nii et see looks piisavat väärtust nii ettevõtetele kui ka inimestele endile, on mõned kehtivad põhimõtted ning seadused minu meelest aegunud,” ütleb ta.
Tähtis on paindlikkus. „Ei teagi täpselt, kellele üritada seda veel ja täiendavalt selgitada või müüa, aga mida rohkem on paindlikkust, seda rohkem kokkuvõttes tööd tehakse,” usub ta. Kui ettevõtted ei julge alustada uusi projekte või kardavad palgata uusi inimesi, kuna see on neile liiga kallis või riskantne, jääb osa tööd lihtsalt tegemata ja turult välja. Samamoodi on negatiivse mõjuga, kui töötajad on väga kinni selles, kui kaua peab saama abiraha ja et sel ajal ei ole rahaliselt väga mõttekas tööle minna – see ei aita kaasa eesmärgile, et tööd oleks rohkem ja inimeste sissetulekud suureneksid. „Süsteemi saaks paremaks teha. Kui tööturg oleks paindlikum, oleks rohkem tööd, makstaks rohkem makse ja areng toimuks kiiremini, see pole mu isiklik väide, vaid sektori hinnang,” ütleb ta.
Riigimehelikkust tööseadustes napib
Kaldra toob seaduste puudustest rääkides veel näiteks, et palju räägitakse, et pole sobivaid inimesi, rahvastik vananeb ja tööturg jääb väiksemaks, ent samas ei muutu seoses sellega tööseadused ja avalik arvamus, vaid kõik läheb inertsist vanamoodi edasi ning muudatusi ei taheta teha. „Asju oleks vaja vaadata kompleksselt. Kui on nutt ja hala, et kusagil, kus ei ole suuri tööandjaid, on tööpuudus, siis kui tööandjad tahaksid sealt inimesi endale tööle tuua, peavad nad täna maksma kinni otsekulud ja oleks normaalne mitte võtta töötajate majutuselt erisoodustusmaksu. Riigimehed peaksid nägema laiemat pilti, kuidas olukorda paremaks ja paindlikumaks muuta,” ütleb Kaldra.
Olukorras, kus väljaränne on suur ning spetsialiste ja töökäsi jääb aina vähemaks, peab tegema teistmoodi kampaaniaid ja programme. „Et ettevõtted saaksid töötajaid soodsamalt värvata, et toitlustamine, majutamine ja vedu oleksid lisakuludeta. Nn erisoodustusi tuleks toetada, mitte maksustada. Saaksime ärikeskkonda paremaks muuta – väikeste asjadega saab vahel muuta väga palju,” rõhutab ta.
Kaldra toonitab, et suurelt mõtlemine on oluline. Meil pole ka riigil tulevikuplaani ega eesmärke. „Mul oleks hea meel, kui mõni erakond või erakondade liit suudaks sissetallatud rajalt kõrvale astuda ja sõnastada suuremad, kaugemad ja kõrgemad eesmärgid. See on igal tasandil vajalik, et oleksid suuremad eesmärgid, mille nimel elada ja töötada.”
Kaldrale on südamelähedaseks teemaks ka CSR (ingl corporate social responsibility) ehk ettevõtte sotsiaalne vastutus. „See on teema, millest aina rohkem hoolin,” ütleb Kaldra, kes kandideeris 2014. a lõpus vastutustundliku ettevõtluse foorumi (VEF) juhatusse, kuhu ta ka valiti. „Iga äri peaks juba olemuselt olema jätkusuutlik. Vastutustundlik tegevus tundub elementaarne ja ainuvõimalik. Miks me ei räägi sellest avalikkuses piisavalt ega võta midagi ette riigi tasandil? Alustada võiks riigihangetesse vastutustundlikkuse ja jätkusuutlikkuse teemade lisamisest. Suurelt ja pikema perspektiiviga mõtlemine on ainus võimalus,” usub Kaldra, kelle sõnul õnneks on meil Eestis siiski tervet mõistus ja talupojatarkust üsna palju.
CSR laieneb kõikidesse valdkondadesse, sealhulgas ka personalivaldkonda. „Kui sa tahad kesta ja edukas olla, pead suhtuma oma personali vastutustundlikult,” ütleb Kaldra, kelle sõnul on kurb, et CSR-indeksis ei osalenud peale nende ühtegi teist personaliettevõtet. „Me tahame olla eeskujuks, aga kuna teha on nii palju, siis ei jõua kõike teha ja parandada,” naerab ta. „Olen AmCham-i CSR töögrupis ning teenusmajanduskojas ja personaliettevõtete liidus nendel teemadel sõna võtnud. Sellest tuleb rääkida, rääkida ja rääkida.” Miks, kuidas ja milleks see vajalik on, teadlikkust on vaja kasvatada ja informeeritust suurendada.
Personalijuht võiks ise olla aktiivne
Kaldra rõhutab, et kõige olulisemad on inimesed. „Nemad loovad ja teevad kõik lahendused, tehnika ja süsteemid.” Seetõttu on ta enda sõnul jätkuvalt üllatunud, et personalijuhtimist ega personalijuhte ei väärtustata nii, nagu nad seda väärt oleksid.
Kaldra tunnistab, et personalijuhi töös on ka palju tehnilist ja organisatoorset, kuid selleks tasub palgata assistendid või osta tegevus teenusena sisse. Ka ei saa kõik ettevõtted endale lubada kutselist personalijuhti, kes suudaks tegeleda strateegiliste asjadega ja oleks juhtkonna liige. Ka sel juhul tasub teha koostööd personalifirmadega, kellel on vastav kompetents olemas, soovitab ta. „Suuremate firmade puhul võib osa tööst ära teha personalifirma ja personalijuht saab tegeleda planeerimise ja väärtuste ning organisatsioonikultuuri ja muu firmale kõige olulisemaga.”
Personalijuhid peaksid tema soovitusel üksikult ja ühiselt nõudma strateegilist rolli, et tegutseda ettevõttes kõige tähtsamaga – sellega, mis loob firmakultuuri ja aitab juhtidel paika seada tulevikuplaanid, et ettevõte oleks jätkusuutlik ning atraktiivne partnerina ja tööandjana.
Inseneriteadused õpetasid keskenduma lahendusele
Heigo Kaldra õppis tehnikaülikoolis. „Tehnika tundus turvaline valik, sest seal ei olnud vaimset terrorit, mis kaasnes nõukogude võimuga,” märgib ta. Kaldra tunnistab, et õpingud on tööalaselt tema mõtlemist ja hoiakuid palju mõjutanud. „Inseneriteadust õppides oled sunnitud keskenduma lahendustele ja tulemustele, pead arvestama väga paljude teguritega,” märgib ta.
Inseneriteadusest saadud süsteemne mõtlemine oli hea lähtekoht tulevasele juhile, tunnistab Kaldra, kes ei ole tegelikult enda sõnul sugugi reaalainete inimene. „Olen tänulik selle eest. Kuigi oli raske, eriti leida motivatsiooni, sest sisemist põlemist ei tekkinud, aga see sai läbi tehtud ja korrastatud ning süsteemne mõtlemisoskus on sealt pärit.”
Siiski sai juba õpingute ajal selgeks, et tegu pole tema kutsumusega. „Ajad muutusid, juba ülikooli teises pooles sai üliõpilasvahetuse korras välismaal õpitud. Võtsin juurde ärisuuna ja nii läks õpe inseneriteadusest eemale,” meenutab Kaldra, kes lõpetas hiljem EBS-is ka rahvusvahelise ärijuhtimise eriala (EMBA). „EBS andis mulle kindluse, et midagi olulist puudu ei ole ka rahvusvahelise ettevõtte juhtimiseks,” märgib ta.
Karjäär on õpetanud olema mõistev
Tema karjäär on olnud kirju. „Tööle hakkasin viimasel kursusel. 1990-ndatel olid põnevad ajad,” meenutab Kaldra. „Tallinna linnavalitsuse juures oli korrakaitsefond, mis aitas korrakaitseüksusi varustada moodsa tehnikaga. Läksin sinna Fontese avaliku konkursi kaudu, kohe juhtima. Algul oli alluvaid küll vaid üks, parematel päevadel kolm-neli.”
Oli ka muid huvitavaid töid. „Alustasin ajal, mil Tiit Vähi oli Tallinna linnavolikogu esimees, peaministriks saades kutsus ta mind kaasa. Olin mõnda aega peasekretär, sisuliselt valitsuserakonna büroojuht,” meenutab Kaldra. Tema sõnul oli siis aeg teistsugune. „Tohutult palju oli teha, oli huvitav ja arendav, tööpäevad olid pikad ja kõik tegid suuri pingutusi, et riik korda teha ja Euroopale järele jõuda. Kõik, kes vähegi suutsid, tegid arenguhüppeid seitsmepenikoormasaabastega.”
Seejärel töötas Kaldra paar aastat kindlustusvaldkonnas. Siis oli abilinnapea rahandus- ja majandusalal. „Kuus kuud, kuni tulid valimised. Sain kogemuse, aga süsteemi pikalt ei jäänud,” kirjeldab ta. Seejärel kutsus Urmas Sõõrumaa ta Minu Vara üles ehitama. Kinnisvarahaldus oli tol ajal mahajäänud valdkond. „Proovisime sellega heas mõttes revolutsiooni teha, ühendades valdkonna väiksemaid ettevõtteid ning pöörates nende tegevust nüüdisaegsemaks ja tõhusamaks.” Suundumus oli siiski valdavalt teistsugune, isetegemisele: ühistute moodustamisele maksti peale nii riigi kui ka linna rahast, lisaks promo ja erastamise massireklaam. Kaldra kiidab, et eri valdkondades tegutsemine on andnud talle laia silmaringi ja mitmekülgse kogemustepagasi. „Ma olen ka riigi või ametnike kritiseerimisega üldjuhul üsna ettevaatlik, sest ma suudan ette kujutada, mis on eri protsesside taga,” ütleb ta.
„Artikkel on avaldatud Äripäeva kirjastuse poolt väljaanatava ajakirja Personali Praktik 2015 aasta oktoobrinumbris nr 48“